Informatique managériale

• QCM Janvier 2025
• Questions ouvertes 2025
• PRINCE2
• Chapitre 1 : Introduction
• Manager IT
• Service IT
• La Gouvernance
• Structures Organisationnelles
• Structure de décision
• La position de la structure IT
• Chapitre 2 : Méthodologies de développement
• Waterfall
• Cycle en V
• Méthodologies Agiles
• SCRUM
• Chapitre 3 : Outils de management
• La matrice RACI
• Roue de Demming
• Objectifs SMART
• L’analyse SWO
• La matrice d’Eisenhower
• MoSCoW
• RICE
• KPI (indicateurs clés de performance)
• Principe de Pareto (80/20) & QQOQCCP
• La roue de Deming (PDCA)
• Chapitre 4 : Gestion de projet et planification
• Les contraintes de la gestion de projet
• Diagramme de GANTT

QCM Janvier 2025

Le positionnement de la structure IT diffère d'une entreprise à l'autre. Lorsque la structure IT est fragmentée, cela signifie...

• que la structure IT est rattachée au service qui est le plus gros utilisateur.
• qu'il y a une structure IT par centre de coûts (administratif, gestion du personnel, production, sous-traitance...)
• qu'il y a une structure IT par localisation (europe, asie, amérique…)
• qu'il y a une structure IT par département (finance, comptabilité, production…)
• Toutes les propositions sont correctes
• Aucune des propositions n'est correcte

Quelles propositions correspondent au Product backlog ?

• Le Product Backlog est créé au début du sprint
• Le Product Backlog est un ensemble de PBI sélectionnés pour le sprint
• Le Product Backlog est accessible à toutes les parties prenantes
• Le Product Backlog est une liste priorisée de tâches
• Le Product Backlog est dérivé de la Roadmap et des exigences du produit
  

Dans la variante RASCI, que signifie et quel est le rôle du 'S' ?

• Support : s'occupe du support auprès de la clientèle
• Support : fournit les ressources nécessaires pour la bonne réalisation de la tâche
• Supervisor : supervise la planification des tâches
• Supervisor : supervise l'exécution des tâches
• Toutes les propositions sont correctes
• Aucune des propositions n'est correcte

Quelles propositions correspondent au Sprint planning ?

• Le Sprint planning est la cérémonie qui permet de construire le Sprint backlog
• Le Sprint planning est la cérémonie à laquelle participent uniquement l'équipe de développement et le Scrum master
• Le Sprint planning est la cérémonie durant laquelle le Product Owner décrit le Sprint Goal et décide des priorités
• Le Sprint planning est la cérémonie qui valide l'atteinte de l'objectif du sprint (objectif principal du sprint) 
• Le Sprint planning est la cérémonie qui montre visuellement le travail qui a été accompli et celui restant à accomplir pour le sprint

Parmi les propositions suivantes, choisissez celle qui est correcte.

• Dans PRINCE2,le thème RISQUE vise à assurer que les risques sont régulièrement surveillés et réévalués.
• Dans PRINCE2, un risque est défini comme une situation ou un événement incertain, qui peut avoir un impact positif ou négatif sur les objectifs du projet.
• Dans PRINCE2, RISQUE n'est pas un thème mais un principe.
• Dans PRINCE2,les risques sont identifiés grâce à la stratégie de gestion des risques choisies.
• Dans PRINCE2,le thème RISQUE vise à aider le Comité de Pilotage, le Chef de Projet et les autres parties prenantes à prendre des décisions éclairées face aux risques.

Au niveau de l'étape 'Check' de la roue de Demming, on va : 

• Analyser l'existant.
• Mesurer le gain de qualité (KPI).
• Identifier les points d’amélioration et prendre des mesures préventives ou correctives.
• Toutes les propositions sont correctes.
• Aucune des propositions n'est correcte.

Quelles propositions correspondent au rôle de Scrum Master ?

• Veille à la bonne application de la méthodologie SCRUM
• Possède la “vision” du produit
• Protège l’équipe des événements extérieurs perturbateurs
• Crée et priorise les items du backlog
• Aide à la collaboration entre l'équipe et le product owner

Parmi les propositions suivantes, choisissez celle qui est correcte.

• Dans PRINCE2, les thèmes sont des étapes séquentielles qui guident la gestion et la réalisation d'un projet.
• Dans PRINCE2, les thèmes fournissent une structure pour s'assurer que tous les aspects essentiels de la gestion du projet sont correctement gérés.
• Dans PRINCE2, les thèmes sont des lignes directrices fondamentales à suivre pour garantir que le projet est bien structuré, contrôlé et géré de manière appropriée.
• Dans PRINCE2, les thèmes sont liés à des décisions qui engagent l’organisation sur le long terme.
• Toutes les propositions sont correctes.
• Aucune des propositions n'est correcte.

Le cycle en V est une évolution de la méthodologie Waterfall qui accorde plus d'importance à la validation du logiciel.

• Vrai
• Faux

Parmi les propositions suivantes, choisissez celle(s) qui représente(nt) des objectifs de la gouvernance IT.

• L'alignement stratégique des systèmes et processus IT avec les objectifs stratégiques définis par la direction
• Assurer le bon déroulement des activités et des processus au quotidien.
• Le pilotage par projet. 
• La supervision des performances via des indicateurs de performance
• La définition de la nature des relations d'autorité hiérarchique et fonctionnelle

Choisissez la bonne proposition.

• L'acronyme GANTT est un outil d'aide à la décision
• Un diagramme de GANTT n'inclut pas de dimension temporelle
• Un diagramme de GANTT est utilisé pour représenter le périmètre d’un projet et les différents délivrables.
• L'acronyme GANTT signifie Global Allocation for Nominative Task Timing
• Toutes les propositions sont correctes.
• Aucune proposition n'est correcte.

Choisissez la bonne proposition.

• L'acronyme WBS signifie Work Breakdown System
• Un WBS est utilisé pour représenter le périmètre d’un projet et les différents délivrables
• Un WBS inclut une dimension temporelle.
• Le WBS est un outil de planification.
• Toutes les propositions sont correctes.
• Aucune proposition n'est correcte.

En entreprise, une décision est prise dans le but d'atteindre un objectif. On caractérise généralement les décisions selon 3 types. Quels sont-ils ?

• Décisions stratégiques, décisions politiques et décisions d'alignement
• Décisions stratégiques, décisions tactiques et décisions opérationnelles
• Décisions stratégiques, décisions d'alignement et décisions d'exploitation
• Décisions à long terme, décisions à moyen terme et décisions à court terme
• Décisions stratégiques, décisions financières et décisions juridiques
• Aucune des propositions n'est correcte

La société NSI propose à ses clients un contrat de "Software Assurance" (extension de la garantie contractuelle du logiciel sur mesure). Parmi les éléments ci-dessous, cochez ceux qui y sont inclus :

• L'ajout sans surcoût de nouvelles fonctionnalités mineures (maximum 5 jours de travail par an).
• Le remplacement du hardware devenu obsolète.
• La mise à disposition d'un consultant pour former les utilisateurs (maximum 2 jours par an).
• La maintenance corrective.
• Le maintien d'un environnement technique chez NSI pour les futures évolutions. 
• Le maintien de la connaissance au sein des équipes NSI.
  

Un inconvénient potentiel d'une structure organisationnelle matricielle est...

• de limiter le choix des personnes impliquées dans un projet.
• de provoquer une concurrence interne entre les différentes divisions.
• de provoquer des conflits entre responsabilité hiérarchique et fonctionnelle pouvant entraîner un manque clarté pour les collaborateurs.
• de limiter le partage d'expérience.
• Toutes les propositions sont correctes.
• Aucune des propositions n'est correcte

Un offre au forfait correspond à : (cochez la réponse correcte)

• Un projet à prix fixe sur un périmètre défini.
• Une provision utilisée sur base de mini-forfaits.
• Un projet dans lequel une méthodologie agile est appliquée.
• Un mise à disposition d'un ou plusieurs collaborateurs à un tarif journalier fixe sur une durée définie.
• Toutes les propositions sont correctes.
• Aucune des propositions n'est correcte.

Choisissez la proposition correcte.

• Toutes les propositions sont correctes.
• Un MVP est un produit (par exemple un logiciel) pour lequel la phase de test a été automatisée 
• Aucune des propositions n'est correcte
• L'acronyme MVP signifie Most Valuable Product
• Un MVP est la version d'un produit (par exemple un logiciel) qui permet de limiter le nombre de bugs avec un minimum d'effort
• L'acronyme MVP signifie Most Viable Product
  

Le 'A' de l'acronyme RACI signifie "Analyst"

• Vrai
• Faux

Avec une approche incrémentale, 

• on développe au plus vite un produit minimum viable (MVP)
• on donne une vision globale du produit
• on applique les principes du TDD
• on développe les différentes parties les unes après les autres
• on spécifie de manière précise toutes les caractéristiques du produit

Établissez les correspondances entre les phases du modèle Waterfall et les activités proposées.

Requirements	Rédaction du cahier des charges
Analysis	Achat de licences software
Design	Choix d'architecture technique
Code	Planification et suivi de projet
Test	Vérification de la conformité par rapport aux critères d'acceptation
Maintenance	Déploiement d'améliorations fonctionnelles

Questions ouvertes 2025

1. Qu'est ce que la gouvernance IT, ses objectifs et expliquer ?

La gouvernance informatique est le terme décrivant la gouvernance et la gestion des technologie de l'information au sein d'une organisation. C'est le cadre qui garantit que l'infrastructure informatique contribue à la réalisation des stratégies et objectifs de l'entreprise.

Les objectifs spécifiques de la gouvernance IT sont :

• Alignement stratégique : Assurer la cohérence du plan de développement avec les objectifs stratégique
• Création de valeur pour l'entreprise : Créer des services plus performants et optimisés les processus
• Gestion des risques : Prévenir et réduire les risques et prendre en compte les engeances de conformité externes
• Gestion des ressources : Utiliser de manière optimale les ressource technique, humaine et financière, et assurer un retour sur investissement positif.
• Supervision des performances : Définir et mesurer des indicateurs de performances (KPI) et utiliser des outils décisionnels pour le suivi

2. Roue de Demming, expliquer ses rôles, quand l'utiliser et faire un parallèle avec SCRUM.

La roue de Demming est un modèle d'amélioration continue en quatre phases : 

1. PLAN : Définir objectifs, processus, indicateur, plan d'action

2. Do : mettre en œuvre le plan, exécuter les actions.

3. Check : mesurer les résultats, comparer aux objectifs.

4. Act : ajuster, corriger, étendre les bonnes pratiques

Rôles et moments d'utilisation :

• Rôles principale : amélioration continue, réduire les écarts par itérations.
• Utilisé dans des contextes de qualité, gestion de processus, support ou pilotage d'initiatives.

Parallèle avec SCRUM : 

Élément	Roue de Demming	Scrum
Itération	Boucle PDCA permanente	Sprints répétés
Plan	Planification initiale	Sprint planing / Backlog
Do	Exécution du plan	Développement durant le sprint
Check	Vérification des résultats	Sprint Review
Act	Actions correctives ou améliorations	Sprint Rétrospectives

Scrum est donc une application concrète et agile du PDCA, structurée autour de courtes itérations et favorisant l’adaptabilité.

3. Que veux dire Prince 2 ? Expliquer le but et les différentes parties du cas d'affaires, expliquer les différentes parties.

PRINCE2 signifie PRoject IN Controlled Environment, une méthode structurée de gestion de projet, applicable à tout type et taille de projet, centré sur :

• Organisation, gestion, contrôle rigoureux du projet.
• Découpage en étapes gérable et contrôlables.

Business Case dans PRINCE2 :

Le cas d'affaire est le document central, garantissant la justification permanente du projet : s'assurer qu'il demeure désirable, viable, réalisable tout au long du cycle de vie du projet.

Étapes clés :

1. Develop : rédaction
2. Check : validation
3. Maintain : mise à jour régulière
4. Confirm : Réévaluation en fin de projet

4. Quel est le thème/principe qui est l'équivalent du cas d'affaire? Expliquer.

Dans PRINCE2, le Business Case correspond directement au thème "Raison d’affaires" (Business Case theme). Ce thème est l’un des sept thèmes fondamentaux de PRINCE2:

• Il impose que le projet conserve en permanence une justification économique et stratégique valide.

• Inclut des éléments comme le résumé, les coûts, bénéfices, analyse des options, risques, horizon temporel, etc.

• Il est lié à un principe majeur : "Justification continue du business case" — si celui-ci disparaît ou n’est plus valable, le projet est arrêté.

En résumé, ce thème assure que le Business Case est central, évolutif, et constamment réévalué, garantissant la pertinence du projet.

 

5. Exercice avec diagramme WBS

6. Exercice loi de pareto

7. Objectifs des principes de PRINCE2 et En expliquer 4

PRINCE2

Chapitre 1 : Introduction

Manager IT

Rôles d'un Manager IT

Le terme "Manager IT" peut recouvrir plusieurs titres tels que :

• IT Manager
• Responsable informatique
• Project Manager
• Service Delivery Manager : La compréhension de leurs tâches, formations et compétences (techniques et soft skills) est essentielle.

Profil et Qualités d'un Manager IT

Un manager IT doit posséder diverses qualités :

• Capacité de persuasion : Pour obtenir les budgets nécessaires aux projets informatiques et pour faire accepter les évolutions par les autres services et utilisateurs finaux. Les objectifs et échéances doivent être endossés par les collaborateurs
• Volontariste et stratégique : Être proactif face aux nouveaux défis et anticiper les besoins informatiques de l'organisation
• Bon communicateur : Faire preuve de transparence et adapter son discours à différents publics
• Gestionnaire : Avoir des connaissances et de l'expérience en gestion de projet (planification, priorisation, anticipation, gestion des risques) et la capacité à gérer un budget
• Connaissances techniques : Posséder une connaissance large de différents domaines IT sans nécessairement être un expert, et effectuer une veille technologique
• Connaissances non-techniques : Maîtriser des aspects comme le RGPD ou les normes (sécurité, qualité)

Service IT

Le rôle principal d'un service IT dans une société est de contribuer au fonctionnement de l'entreprise. Bien que les coûts d'investissement de l'IT ne soient pas toujours prioritaires, l'IT est un moteur essentiel. La mission du service IT est d'aligner les systèmes informatiques aux objectifs métier de l’entreprise. Cela concerne les objectifs à long et court terme.

Alignement Stratégique

L'alignement stratégique consiste à s'assurer que l'opérationnel, y compris l'IT, permet et facilite l'exécution de la stratégie définie par la direction.
Les prérequis pour un bon alignement stratégique sont :

• La stratégie doit être définie, claire et communiquée
• Mettre en place des processus adéquats à tous les niveaux de l'entreprise
• Le management doit soutenir la vision de l'entreprise et assurer la communication
• Tous les départements (RH, Ventes, Production, etc.) doivent être alignés sur la même vision
• Établir un plan d’adaptation des systèmes informatiques en tenant compte du temps, du budget et des compétences

Mise en situation d'alignement stratégique : Une entreprise de vente de livres physiques ("Meuse") décide de vendre des livres en ligne. Cela implique un plan d'alignement pour adapter les systèmes informatiques existants (par exemple, le logiciel de gestion de stock "GeStock" développé en WinDev avec une base de données locale) à ce nouvel objectif stratégique.

La Gouvernance

La gouvernance désigne l'action et la manière de gouverner au sein de toute organisation ou institution. Les principes de bonne gouvernance démocratique incluent la participation, l'efficacité, la transparence, un comportement éthique, l'état de droit et la durabilité. La gouvernance d’entreprise est le système selon lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées, visant à améliorer l'efficience, la transparence, la diffusion de l’information et la confiance des investisseurs.

La gouvernance dans le cadre du service IT

La gouvernance informatique est le terme décrivant la gouvernance et la gestion des technologies de l’information au sein d’une organisation. C’est un cadre qui garantit que l’infrastructure informatique contribue à la réalisation des stratégies et objectifs de l’entreprise.

L'utilisation des technologies de l'information doit :

• Générer de la valeur commerciale
• Superviser les performances de gestion
• Atténuer les risques liés à la technologie de l’information

Les objectifs spécifiques de la gouvernance IT sont :

• Alignement stratégique : Assurer la cohérence du plan de développement IT avec les objectifs stratégiques (et parfois tactiques).
• Création de valeur pour l’entreprise : Créer des services plus performants/innovants (ex: e-Commerce) et optimiser les processus (automatisation via CRM, ERP)
• Gestion du risque : Prévenir/réduire les risques (cyber-risques, pertes de données, indisponibilité) et prendre en compte les exigences de conformité externes (RGPD, SOX, PCI-DSS, SOC 2, HIPAA, ISO 27001)
• Gestion des ressources : Utiliser de manière optimale les ressources techniques, humaines et financières, et assurer un retour sur investissement (ROI) positif
• Supervision des performances : Définir et mesurer des indicateurs de performance (KPI) et utiliser des outils décisionnels pour le suivi

Gouvernance IT vs. Gestion Informatique

• La gouvernance IT est orientée vers le succès et la croissance à long terme de l'entreprise, souvent assurée par un comité de pilotage incluant des dirigeants et directeurs métier
• La gestion informatique se concentre sur le bon déroulement des activités et des processus au quotidien, impliquant des profils plus techniques

Pour plus d'informations

Structures Organisationnelles

La structure organisationnelle définit les relations d'autorité hiérarchique et fonctionnelle. Plusieurs types existent :

• Hiérarchique (pyramidale) : Chaîne de commandement verticale et unicité de commandement. Avantages : hiérarchie et responsabilités claires. Inconvénients : cloisonnement, rigidité, lenteur.
• Fonctionnelle : Collaborateurs regroupés par rôle et compétences, sous l'autorité fonctionnelle de plusieurs supérieurs. Avantages : spécialisation, qualité supérieure. Inconvénients : cloisonnement, risques de conflits internes.
• Staff & Line : Combine hiérarchie et fonctions de conseil spécialisées. Avantages : assistance de spécialistes, unité de commandement. Inconvénients : potentiels conflits entre staff et line.
• Matricielle : Croise les spécialisations et responsabilités, adaptée au mode projet. Avantages : "Partage d’expérience" et "Choix des personnes impliquées dans un projet". Inconvénients : "provoquer des conflits entre responsabilité hiérarchique et fonctionnelle pouvant entraîner un manque clarté pour les collaborateurs."
• Divisionnelle : Organisation par division/centre de profits (produit, région, marché). Avantages : autonomie, agilité. Inconvénients : redondance des postes, manque de culture globale, risque de concurrence interne.
• Basée sur l'équipe : Regroupement par équipe travaillant sur un objectif commun, favorise la coopération (ex: SCRUM). Avantages : grande autonomie, motivation. Inconvénients : "Choc culturel" lors de la mise en place.

Structure de décision

Les décisions sont prises pour atteindre un objectif et se classent en trois types :

• Décisions stratégiques : Prises au plus haut niveau, engagent l'organisation sur le long terme (minimum 5 ans), difficilement réversibles, impliquent des ressources importantes et un risque élevé (ex: fusion/acquisition, lancement de nouveau produit).
• Décisions tactiques : Prises à un niveau intermédiaire, soutiennent les objectifs stratégiques, engagent l'organisation à moyen terme (2 à 5 ans), peuvent être dictées par un changement de contexte (ex: budget, achat de matériel, campagne publicitaire).
• Décisions opérationnelles : Prises au niveau opérationnel, concernent la gestion courante de l'entreprise et visent à optimiser les ressources au jour le jour (ex: planification des activités, remplacement de machine).

La position de la structure IT

• Centralisée : rattachée à la direction générale
• Décentralisée : rattachée au service qui est le plus gros utilisateur
• Disséminée : une structure IT dans chaque département, division, localisation
• Mixte : une structure IT rattaché à la direction générale pour coordonner des entités disséminées (permet de garantir des politiques communes)
• Fragmentée : une structure IT par domaine (développement, bureautique, infrastructure, support…)
• Externalisée : sous-traitance de l’informatique

Chapitre 2 : Méthodologies de développement

Waterfall

Le modèle Waterfall organise les phases d'un projet séquentiellement. Chaque phase dépend des résultats de la précédente.

Les différentes phases peuvent varier, mais voici un exemple :

1. Les requirements où on va aller interviewer le client et écrire le cahier des charges
2. L’analyse où on va créer des schémas, définir les règles métiers et les tests d’acceptations
3. Le design qui va définir l’architecture technique du projet
4. Le code où on applique la structure définie par le design
5. Les tests où on vérifie la conformité du projet aux normes et à l’analyse initiale
6. La maintenance où on maintient le code réalisé pour résoudre d’éventuels bugs qui pourraient survenir

Avantages	Désavantages
Nécessite une réflexion globale	Incertitude élevée
Bien structurée et complète	Peut devenir lourde et rapidement obsolète
Adaptée aux projets bien définis dès le départ	Difficulté à gérer les changements de besoins
Simplifiée grâce à des étapes séquentielles	Manque de flexibilité
Une étape à la fois (clarté des jalons)	Effet tunnel : peu de visibilité pour le client jusqu'à la fin
Faible nombre de personnes impliquées simultanément	Utilisation rigide des ressources
Chacun intervient à une étape précise	Développeurs inactifs pendant l’analyse ; analystes inactifs pendant le dev
-	Risques postposés et concentrés en fin de projet

Cycle en V

Le modèle Cycle en V est une évolution du modèle Waterfall qui met l’accent sur la validation à chaque étape du cycle de développement. Chaque phase de spécification (côté gauche du "V") correspond à une phase de test ou de validation (côté droit du "V").

Il conserve une approche séquentielle, mais introduit une correspondance directe entre les étapes de conception et celles de test, améliorant la traçabilité et la qualité du logiciel.

Avantages	Désavantages
Nécessite une réflexion globale (planification rigoureuse)	Incertitude toujours présente dès le début
Bonne documentation	Utilisation rigide des ressources
Adaptée aux projets avec périmètre bien défini	Effet tunnel
Gestion de projet assez simple avec des jalons de validation clairs	Développeurs inactifs durant la phase d’analyse
Validation à chaque étape (meilleure maîtrise de la qualité)	Analystes inactifs pendant le développement

Méthodologies Agiles

Les méthodes Agiles, dont SCRUM, KANBAN, eXtreme Programming, et LEAN, sont basées sur le Manifeste Agile (4 valeurs et 12 principes). Elles prônent l'intégration continue, le TDD, les équipes transverses, le pair programming, les user stories, et surtout les livraisons fréquentes par itérations.

• Approche Incrémentale : "on développe les différentes parties les unes après les autres." On spécifie toutes les caractéristiques du produit précisément.
• Approche Itérative : "on développe au plus vite un produit minimum viable (MVP)" et "on améliore / corrige au fur et à mesure." On donne une vision globale du produit.
• L'Agile combine les deux : "Réaliser un produit fonctionnel minimal de manière itérative" et "Enrichir le produit de manière incrémentale."

Un MVP (Minimum Viable Product) est "la version d'un produit (par exemple un logiciel) qui permet de limiter le nombre de bugs avec un minimum d'effort."

SCRUM

Le framework SCRUM repose sur l'empirisme et trois piliers : Transparence, Inspection, Adaptation.

Rôles SCRUM :

• Equipe (Dev Team) : Max 10 membres, autonome, sans hiérarchie.
• Product Owner : "Possède la “vision” du produit", "Crée et priorise les items du backlog."
• Scrum Master : "Veille à la bonne application de la méthodologie SCRUM", "Protège l’équipe des événements extérieurs perturbateurs", "Aide à la collaboration entre l'équipe et le product owner."

Artéfacts SCRUM :

• Product Backlog : "Liste priorisée de tâches" dérivée de la Roadmap et des exigences du produit. "Accessible à toutes les parties prenantes." Priorisation continue par le Product Owner.
• Product Backlog Item (PBI) : Description du "quoi ?", généralement sous forme de user story, avec critères d'acceptation et estimation d'effort.
• Sprint Backlog : Créé lors du Sprint Planning, il est "un ensemble de PBI sélectionnés pour le sprint" et le "plan d’actions pour délivrer l’incrément". Il inclut le Sprint Goal, qui est l'objectif principal du sprint et est immuable.
• Sprint Task : Décomposition des PBI, plus petite unité de planification.
• Sprint Burndown Chart : "Montre visuellement le travail qui a été accompli et celui restant à accomplir pour le sprint en cours", permettant de prédire si les objectifs seront atteints.
• Release Burndown Chart : Similaire au Sprint Burndown Chart, mais pour la "release" en cours, prédisant le nombre de sprints nécessaires.

Événements SCRUM :

• Sprint Planning : "La cérémonie qui permet de construire le Sprint backlog", au début du sprint. Le Product Owner décrit le Sprint Goal et priorise, la Dev Team s'engage sur ce qui peut être fait.
• Daily Meeting : Quotidien (15 min), partage d'informations au sein de l'équipe (ce qui a été fait, ce qui sera fait, obstacles).
• Sprint Review : À la fin du sprint, inspection du résultat (démo des PBI "Done"), identification des réussites et problèmes, mise à jour du Product Backlog.
• Sprint Retrospective : À la toute fin du sprint, discussion sur le déroulement du sprint (personnes, processus, outils, DoD), avec pour résultat un plan d'amélioration.
• Backlog Refinement : Décision de l'équipe (2 à 4 fois par Sprint), pour s'assurer que les PBI sont clairs et respectent le DoR, transformer les Epics en User Stories.

Chapitre 3 : Outils de management

La matrice RACI

Outil d’affectation des rôles et responsabilités dans un projet ou une activité opérationnelle.

• R – Responsible : réalise la tâche.
• A – Accountable : valide/décide.
• C – Consulted : donne un avis d’expert.
• I – Informed : est tenu informé.

Matrice RACI

• Au moins un ‘R’ par ligne
• De préférence, un seul A par ligne
• Souvent, ‘A’ est le responsable hiérarchique de ‘R’…
  • …mais il peut arriver que ‘A’ et ‘R’ soient attribués à la même fonction
• Les ‘C’ sont consultés car on recherche leur avis d’expert mais ne prennent pas de décision
• Les ‘I’ doivent être informés car indirectement / directement impactés par l’avancement du projet

Variantes :

• RACI-VS : V (validateur : valide les tâches réalisées par R), S (signataire : certifie que les tâches réalisées sont conformes aux attentes).
• RASCI : S (support : support aux ‘R’ en fournissant les ressources nécessaires pour la bonne réalisation de la tâche).

Roue de Demming

Objectifs SMART

Les objectifs doivent être :

• Spécifiques : clairement définis.
• Mesurables : quantifiables avec un seuil précis.
• Atteignables : réalistes au vu des moyens.
• Réalistes/pertinents : apportant une réelle valeur.
• Temporels : assortis d’une échéance.

La version SMARTER ajoute :

• Éthique : respect des valeurs, éviter les pratiques immorales.
• Réfléchi : cohérence avec la vision globale et les priorités.

L’analyse SWO

La SWOT évalue les forces et faiblesses internes ainsi que les opportunités et menaces externes.
Les forces et faiblesses concernent les ressources internes (personnel, matériel, savoir-faire, réputation). Les opportunités et menaces proviennent de l’environnement externe (marchés, concurrence, législation, tendances technologiques).

Bonnes pratiques :

• Distinguer strictement interne/externe.
• Être factuel et synthétique.
• Prioriser les éléments les plus importants.
• Relier l’analyse à la stratégie.

La matrice d’Eisenhower

Outil de gestion du temps et des priorités, elle distingue quatre types de tâches :

1. Importantes et urgentes : à traiter immédiatement (crises, bugs bloquants).
2. Importantes mais non urgentes : à planifier (formations, maintenance préventive).
3. Non importantes mais urgentes : à déléguer si possible.
4. Ni importantes ni urgentes : à supprimer.

Elle aide à éviter de consacrer trop de temps à des tâches à faible valeur ajoutée.

MoSCoW

C’est nottament le cas de la méthode MoSCoW qui divise les fonctionalités/tâches d’un projet en 4 autres catégories :

• Must Have : sont les fonctionalités essentielles du projet sans quoi le projet serait un échec
• Should Have : sont les fonctionalités importantes pour le projet mais où le projet pourrait tout de même fonctionner de manière minimale sans
• Could Have : sont les fonctionalités qu’il serait agréable à avoir mais peu importantes
• Won’t Have : sont les fonctionalités qui ne seront à priori jamais faite car elle prenderait trop de ressources (temps, effort, argent) pour trop peu de résultat

Cette méthode a déjà l’avantage d’être beaucoup plus précise et explicite que la matrice d’Eisenhower, mais il est possible d’aller encore plus loin dans la précision si cela est nécessaire.

RICE

Permet de classer des initiatives selon un score calculé :
RICE Score = (Reach × Impact × Confidence) / Effort

• Reach : nombre de personnes impactées.
• Impact : importance du changement apporté.
• Confidence : niveau de certitude de réussite.
• Effort : ressources nécessaires.

Les initiatives sont classées par score décroissant afin de privilégier celles offrant le meilleur rapport impact/effort.

KPI (indicateurs clés de performance)

Les KPI (Key Perfomance Indicators) sont des indicateurs (données) qui indique de la performance et de l’évolution d’un objectif.

Les KPI sont donc particulièrement intéressant à utiliser avec SMART car ils permettent de définir clairement comment l’avancement de l’objectif est mesuré.

Voici quelques exemples de KPI pour mieux comprendre :

• Nombre de tiquets ouverts
• Nombre de tiquets fermés
• Temps moyen de réponse à un tiquet de support
• Temps moyen de résolution d’un tiquet
• Taux de conversion
• Turnover
• Salaire moyen
• Vélocité
• Test coverage
• Code simplicity
• Code quality

Principe de Pareto (80/20) & QQOQCCP

Principe de Pareto (80/20)

Observation : 80 % des effets proviennent de 20 % des causes.
Application au management : identifier et prioriser les actions ou problèmes les plus déterminants. Le principe reste indicatif : un ratio de 70/30 ou 66/33 peut aussi être significatif.

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La méthode QQOQCCP

Acronyme de Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.
C’est une grille de questionnement permettant d’analyser une situation ou un problème de manière exhaustive, utile pour :

• Le diagnostic et la résolution de problèmes.
• La préparation de plans d’action.
• L’organisation d’une réunion.

La roue de Deming (PDCA)

La roue de demming (ou PDCA) est l’une méthode itérative d’amélioration de la qualité. Chaque iteration est composée de 4 phases.

• Plan : On analyse le projet, on planifie les KPI et les responsabiltés
• Do : Exécution du plan définit à la phase précédente
• Check : Évaluation des résultats, mesure des KPIs et vérification de l’avancement dans les objectifs
• Act : On identifie les points d’amélioration, les choses à corriger en se basant sur les résultats de la phase check et de l’exécution du plan

Le coût d’obtention de la qualité (COQ)

COQ = CQ (coûts qualité) + CNQ (coûts non-qualité).

• CQ : prévention (formation, audits) et détection (contrôles).
• CNQ interne : pertes liées à des erreurs internes.
• CNQ externe : insatisfaction client, SAV.

Une démarche qualité augmente les CQ mais réduit les CNQ, améliorant la performance globale.

Chapitre 4 : Gestion de projet et planification

Les contraintes de la gestion de projet

Un projet est soumis à trois contraintes principales :

• Périmètre : ensemble des fonctionnalités et du travail à fournir pour livrer le produit final. Défini au départ (via user stories, maquettes…).
• Délai : temps nécessaire à la réalisation, souvent difficile à estimer.
• Coût : ressources financières nécessaires (matériel, licences, personnel, locaux…).

Diagramme de GANTT

Le GANTT est un outil visuel de planification et de suivi intégrant temps et ressources. Il sert à :

• Planifier les tâches et jalons.
• Suivre les délais et l’avancement.
• Gérer les dépendances entre tâches :
  • Finish-to-start
  • Finish-to-finish
  • Start-to-start
  • Start-to-finish
• Identifier le chemin critique (critical path), dont les retards impactent directement la date de livraison.

Un GANTT efficace doit être cohérent : le pourcentage d’avancement global doit refléter les sous-tâches, et les dépendances définies doivent être respectées. Les incohérences peuvent révéler des problèmes de suivi ou de planification.